„Lifetime Value of a Customer“? Was bedeutet das genau?
Deutsche Unternehmensmitarbeiter zeigen aus Sicht von Amerikanern auffällig wenig Professionalismus, wenn es um den serviceorientierten Umgang mit ihren Kunden geht. Darüber, wie viel Geschäft deutschen Firmen in den USA und weltweit deswegen verloren geht, nur weil sie sich dieses Basis-Know-how nicht angeeignet haben, kann man nur spekulieren.
Deutsche Kundendienstleister sollten, bevor sie einen amerikanischen Kunden schlecht behandeln, bedenken, dass Amerikaner im Geschäftsleben einen höheren Wert auf Respekt als auf alles andere legen. Respekt ist wichtiger als Sicherheit, Effizienz, Kosten oder Qualität. Wenn Amerikaner sich dazu entschließen, mit Ihrem Unternehmen Geschäfte zu machen, erwarten sie, dass Sie ihr Geschäft wertschätzen und sie entsprechend behandeln. Sie setzen die Qualität des Umgangs mit ihnen als Kunden gleich mit der Höhe an Respekt und der Wertschätzung, die Sie ihnen entgegenbringen. Ist der Umgang schlecht, nehmen Amerikaner an, Ihre Wertschätzung für sie ist niedrig.
Lifetime Value of a Customer: Der Wert eines Kunden auf lange Sicht
Wer seine Kunden aufgrund seiner mangelnden Serviceleistungen schlecht behandelt, muss damit rechnen, dass diese schnell eine Alternative für das Produkt oder den Service finden und das betreffende Unternehmen wie eine heiße Kartoffel fallen lassen. In Deutschland scheint das Konzept des „Lifetime Value of a Customer“ weitgehend unbekannt zu sein. Es bedeutet ganz einfach: Anstatt auf den momentanen Wert oder Verlust in einer Transaktion zu schauen, sollte man auf den Wert schauen, den dieser Kunde dem Unternehmen für die ganze restliche Zeit der Geschäftsbeziehung einbringt. Und diese Beziehung wird sehr lang sein, sofern man guten Kundenservice liefert, jedoch nur sehr kurz, wenn man diesen nicht liefert.
Beispiel Air Berlin
Auf einem Air Berlin-Flug von Berlin nach Nürnberg, cancelt Air Berlin den Flug in letzter Minute, nämlich 20 Minuten vor dem Abflug, um 21 Uhr. Die Air Berlin-Angestellte am Gate lässt die Passagiere dort ungerührt warten, ohne das Streichen des Fluges vorher bekanntzugeben. Genau zur Boarding-Zeit macht sie plötzlich die Durchsage, dass alle Passagiere nun innerhalb von zehn Minuten von Gate C 41 zu Gate A 10 eilen müssten. Dort angekommen wird bekanntgegeben, dass dieser Air Berlin-Flug die Passagiere gar nicht nach Nürnberg, sondern nach München bringen wird, und dass in München ein Bus geschickt werden wird, der die Passagiere in der Nacht nach Nürnberg fährt.
Ein Passagier fragt den Air Berlin-Agenten, ob er ihm eine andere Alternative anbieten kann, nämlich z. B. den Flug am Morgen zu nehmen, statt nachts mit dem Bus durch Bayern zu fahren. Der Agent antwortet kurz angebunden: „Es gibt keine Alternative. Entweder Sie fliegen jetzt nach München und nehmen den Bus nach Nürnberg, oder Sie bleiben hier in Berlin.“
Noch schlimmer: Keiner der Angestellten von Air Berlin entschuldigt sich ein einziges Mal für die Unannehmlichkeiten, die diese Flugstreichung für die Kunden und den betreffenden Passagier bedeutet. Sie machen auch keinen Versuch, die Situation zu verbessern. Ihre Art, ihr eigenes Verschulden dieser Situation zu managen, ist letztlich, die Passagiere wie lästigen Abfall zu behandeln.
Es ist klar: Air Berlin hat die Profitorientierung für diesen einzelnen ausgefallenen Flug höher bewertet als ihre längerfristige Kundenbeziehung zu ihren jahrelangen, loyalen Kunden. Aus diesem Grund haben sie mindestens das Geschäft des einen nachfragenden Passagiers für immer verloren.
Es ist Air Berlin offenbar egal, ob der eine Passagier weiterhin ihr Kunde bleibt oder nicht. Er ist eben nun ein ehemaliger Kunde … Doch hätte Air Berlin hier besser folgende Kalkulation zugrundelegen müssen: Dieser Passagier wäre pro Jahr circa zehnmal mit Air Berlin geflogen, und zwar jeweils auf einem intereuropäischen Flug im Wert von circa 300 €. Er wäre für die nächsten 13 Jahre weiterhin ein treuer Kunde gewesen.
Dies bedeutet: Air Berlin zog es vor, mindestens 39.000 € an Ticketeinnahmen nur für einen Passagier zu verlieren, nur um nicht Verantwortung für eine von ihnen zu verantwortende Flugstreichung zu übernehmen, und stattdessen einige Euros in diesen Passagier zu investieren, um seine Lage zu verbessern (z. B. durch das Einchecken auf einen anderen Air Berlin Flug am nächsten Morgen).
Ist es nun ein Wunder, dass Air Berlin im letzten Jahr 377 Millionen € verloren hat?
Und Air Berlin verlor sicherlich nicht nur diesen einen Passagier. Viele solcher schlecht behandelten Passagiere gehen Air Berlin ständig verloren.
Hinzukommt, dass dieses Beispiel für schlechten Kundenservice natürlich weitererzählt wird, nicht zuletzt als Case Study in Seminaren oder MBA-Kursen.
Die „gute Nachricht“ ist, dass diese schlechte Customer Service-Einstellung von Air Berlin vielen vielfliegenden Managern weltweit deutlich vor Augen führen wird, was genau die Bedeutung von „Lifetime Value of a Customer“ ist und wie hoch die Kosten sind, wenn man kurzfristige, auf eine Einzelaktion gerichtete Motive zur Kostenersparnis höher ansetzt als die Pflege guter Geschäftsbeziehungen zu loyalen Kunden auf lange Sicht.
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