Vier Fünftel der von Deutschen geführten globalen virtuellen Teams versagen – warum?

Hierfür gibt es zwei Hauptgründe.

Erstens, Deutsche sind gewohnt, Sicherheit und Effizienz an erste Stelle zu setzen. Doch die weltweite Werteorientierung sieht anders aus. Besonders Agilität und Schnelligkeit spielen außerhalb Deutschlands eine wichtigere Rolle. Beispiel: Je näher der Liefertermin rückt, desto mehr Änderungen verlangen Kunden am bestellten Produkt. Doch deutsche Manager arbeiten aufgrund des Effizienzgedankens bislang ohne Puffer. Die Folge: Die Mitarbeiter rotieren, die Liefertermine können nicht eingehalten werden. Im schlimmsten Fall wenden sich die Kunden anderen Lieferanten zu. Auch wenn Deutschland mit der Einführung der Industrie 4.0 versucht, zukünftig agiler zu reagieren, bleibt letztlich immer noch eine menschliche Schnittstelle übrig, die funktionieren muss.

Zweitens, die deutsche Unsicherheitsvermeidung macht den Umgang mit Veränderung und Komplexizität schwierig. Matrix-Organisation, interkulturelle Unterschiede, verschiedene Zeitzonen, ständige Unterbrechungen, unterschiedliche Führungsstile aufgrund mehrerer Vorgesetzter, immer kürzere Produktzyklen, etc. führen dazu, dass die von Deutschen geführten virtuellen Teams nicht funktionieren. Es gibt in diesen Teams unterschiedliche Erwartungen, aber kein Vertrauen. Und die Erwartungen werden von den anderen Teammitgliedern – kulturell bedingt – nicht erfüllt.

Allerdings: Ein Fünftel aller virtuellen Teams sind sogar erfolgreicher als traditionelle Teams. Der Grund ist, dass sie gleich zu Beginn der Projektarbeit vier wichtige Aspekte gemeinsam persönlich abstimmen:  Führungsstil, Kommunikationsstil, Arbeitsstil und Problemlösung/Konfliktmanagement/Verhandlung. Denn Führung in internationalen Teams muss beispielsweise geteilt werden. Der Kommunikationsstil erfordert wöchentliche Abstimmungen. Zeitmanagementsystem und Puffer sind wichtige Aspekte des Arbeitsstils.

Auch von Deutschen geführte globale Teams können also erfolgreich sein, wenn sie sich auf praktikable Guidelines einigen, die sich bereits in anderen virtuellen Teams bewährt haben. Wichtigster Punkt: Die Lösung funktioniert nicht firmenweit, sondern nur von Team zu Team jeweils individuell. Jedes Team muss zu Beginn seiner Zusammenarbeit seine Guidelines gemeinsam erarbeiten. Dann wird es erfolgreich danach handeln und auf dem Weltmarkt bestehen können.

Mehr hierzu erfahren Sie in unserem Seminar „Industrie 4.0 Interkulturelles Virtuelles Teamtraining“ mit Daniel Donahey.